物流，最簡單的理解就是“物的流通”，雖然，這個專有名字是20世紀80年代才從日本引入到中國，但實際上，咱們老祖宗在很久以前就開始做“物的流通”這件事兒了。我們知道，過去在打仗的時候，通常是“兵馬未動糧草先行”，這里轉(zhuǎn)移“糧草”的行為其實就屬于物流活動的范疇，還有“鏢局”、“馬幫”，他們所做的事情也是物流活動，只是過去我們不叫“物流”罷了。

物流的發(fā)展歷史

關(guān)于物流活動的最早文獻記載是在英國。1918年，英國猶尼利弗的哈姆勛爵成立了“即時送貨股份有限公司”，目的是在全國范圍內(nèi)把商品及時送到批發(fā)商、零售商和用戶手中。二戰(zhàn)期間，美國從軍事需要出發(fā)，在戰(zhàn)時對軍火進行的供應中，首先采用了“物流管理”（Logistics management）這一詞，并對軍火的運輸、補給、屯駐等進行全面管理。二戰(zhàn)后，“物流”一詞被美國人借用到企業(yè)管理中，被稱作“企業(yè)物流（Business logistics）。

日本在20世紀50年代以后，經(jīng)濟已基本恢復到第二次世界大戰(zhàn)前的水平，企業(yè)進行大規(guī)模設備投資和更新改造，技術(shù)水平不斷提高，生產(chǎn)力大幅度上升，但貨物的流通效率比較低，于是，在1956年，組團去美國學先進。從美國著名教授肯巴斯先生那里，印證了美國30年來國民經(jīng)濟之所以順利發(fā)展的原因就是，既重視生產(chǎn)效率又重視流通效率?；貒蟊阆蛘岢隽酥匾曃锪鞯慕ㄗh。

我國改革開放初期，百廢待興，尋求加快經(jīng)濟發(fā)展路徑成為那一代人的努力目標。國家也派出去了很多考察團學先進， 一批為我國物流概念引進、“拓荒”的可敬學者，如吳清一、吳潤濤、王之泰、丁俊發(fā)等，他們的辛勤勞動為我們開啟了認識、認知現(xiàn)代物流的窗口。

B2B模式下的傳統(tǒng)物流

物流其實是伴隨著商流的發(fā)展逐漸進行演化的，早在20世紀90年代以及21世紀初期的頭兩三年，商業(yè)活動主要集中在企業(yè)對企業(yè)之前，也就是B2B模式（Business To Business），消費者買東西基本上是要到實體店（超市或者批發(fā)市場）。因為那時的物流跟消費者本身并沒有發(fā)生太大的關(guān)系，所以，我們大多數(shù)人對物流還沒概念。但實際上，在那個時候就已經(jīng)有大范圍的物流活動了。

我們以一瓶洗發(fā)水為例，沿著整個供應鏈給大家簡單地解讀下其中的物流活動：

原料及包材。一瓶洗發(fā)水，其包裝材料包括：瓶坯、泵頭（瓶子最上面摁壓的那個部分），洗發(fā)水原材料、水、香波等，這些原材料從材料供應商的工廠運送至洗發(fā)水的生產(chǎn)工廠，就屬于物流活動中的運輸環(huán)節(jié)。

生產(chǎn)及加工。工廠安排人將原材料及包裝材料在工廠的倉庫做臨時的存儲，建立起安全庫存。然后，按照生產(chǎn)計劃，備貨，往車間的生產(chǎn)線上供應。線尾生產(chǎn)出來的貨物會碼放在托盤上，由叉車司機轉(zhuǎn)移到工廠的成品倉庫內(nèi)存儲。

發(fā)往各區(qū)域分銷中心倉庫。工廠的計劃人員制定調(diào)撥計劃，將貨物運輸至各區(qū)域分銷中心的倉庫。請注意，分銷中心的倉庫通常不會只存放一個品種的產(chǎn)品，基本上會存儲該公司旗下的全部品類，因為這樣才能確保經(jīng)銷商訂單一次性得到滿足。所以，分銷中心倉庫通常會收到很多家工廠的到貨。

分銷中心倉庫管理。分銷中心的倉庫的物流活動包括：安排工人卸車、對貨品檢驗、按進倉單收貨、將貨物從備貨區(qū)轉(zhuǎn)移至庫位、產(chǎn)品的在庫管理（正產(chǎn)品、待換箱產(chǎn)品、殘損品、過期品等）、按訂單備貨、貨物裝車等一系列倉儲管理活動。

訂單貨品運輸至經(jīng)銷商或者超市。司機將訂單下的貨物運輸至收貨人處。

超市補貨。超市按照展架上要求的安全庫存，及時從倉庫提貨，將洗發(fā)水的外包裝拆掉（紙箱），把瓶裝的洗發(fā)水補貨至展架上。

消費者購買。消費者在超市采購洗發(fā)水，然后將洗發(fā)水帶回家，從超市到家里這個過程，也屬于物流活動。

了解了上面這些內(nèi)容，我們再稍稍深化一下。

這個時期的商業(yè)，是傳統(tǒng)零售時期，基于B2B交易。一端是生產(chǎn)商，一端是貿(mào)易商，所以，最初的時候，物流服務基本上是自給自足的模式，怎么理解呢？就是，生產(chǎn)商有自己的倉庫和車隊，而貿(mào)易商也有自己的倉庫和車隊，各自玩各自的。生產(chǎn)商的物流活動圍繞生產(chǎn)上下游的運輸、倉儲和成品的倉儲環(huán)節(jié)，而貿(mào)易商的物流活動主要圍繞，從生產(chǎn)商的工廠提貨至自己的倉庫以及自建倉庫的管理環(huán)節(jié)。我們在物流課本上講到的第一方物流，其實就是剛才講到的“生產(chǎn)型企業(yè)的自建物流”；第二方物流，就是“貿(mào)易商企業(yè)的自建物流”；而第三方物流，我們可以理解為，獨立于生產(chǎn)型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)之外，專門為他們提供物流服務的供應商，讓他們專注于生產(chǎn)和銷售。

那時的物流活動，是以渠道為核心，主要的物流模式就是合同物流（整車及零擔物流）。怎么來理解合同物流呢？假設你是一個經(jīng)銷商，你從一個生產(chǎn)型企業(yè)那里訂貨，很少會只下一兩次訂單，因為21世紀初期，好的產(chǎn)品還是不愁銷路的，生產(chǎn)型企業(yè)也比較強勢。通常情況下，貿(mào)易商會跟生產(chǎn)型企業(yè)簽訂至少一年的合同，因此，生產(chǎn)型企業(yè)在外包物流服務的時候，為了保持物流服務的穩(wěn)定性，通常也是會約定一個合同期。因此，人們?yōu)榱耸∈聝?，就把這種“在一個合同期內(nèi)，為生產(chǎn)商和貿(mào)易商之間的產(chǎn)品流通提供服務”的活動，給整了一個比較通俗的說法——合同物流。

因為是貿(mào)易商的訂單，通常情況下，一次下單量不會像我們從網(wǎng)上購物那樣，他們的訂單量都比較大，有的比較強勢的生產(chǎn)型企業(yè)，甚至是規(guī)定了一次下單的訂單總額不能低于某個基數(shù)，也有的生產(chǎn)型企業(yè)，為了刺激貿(mào)易商下大訂單，會采用到達一定金額享受折扣的形式。

通常運輸距離比較短的客戶，比如生產(chǎn)型企業(yè)的倉庫和貿(mào)易商的倉庫在同一個城市，基本上會每天下單一次，最多兩天下一次單，訂單量就會偏小，物流公司多會安排小型車（4.2米、6.8米）來配送（通常是整車運輸）。運輸距離較長的客戶，因為要考慮到貨物在途的時間以及出于安全庫存的考慮，平均會每周下1-2次訂單，訂單量會比較大，物流公司多會安排大型車（9.6米、12.5米、16.5米）來配送（通常是整車運輸）。當然，對于距離較遠，但是訂單量又湊不夠一個整車的話，物流公司多半會考慮采用零擔運輸?shù)男问健?/p>

給大家簡單普及下什么是整車運輸，什么是零擔運輸。整車運輸大家按照字面意思理解就沒問題，咱們重點說下零擔運輸，所謂的零擔，其實就是湊不夠整車時，物流公司將貨物用車輛從倉庫提出來，送到物流園里（比如天津的城邦物流園、傳化物流港、奧森物流園等），將貨物給到合作的專線貨站。此處做個簡短補充：這些貨站的利潤來源主要就來自于拼車和超載，一輛17.5米的大平板車，會存放好幾家客戶的貨物，2016年，物流921政策出臺之前，專線貨站主要靠超載獲取超額的利潤（因為車上每趟運輸?shù)馁M用相對比較固定，超載貨物產(chǎn)生的收入，基本上都是利潤）。專線貨站負責將貨物從起運地運輸至另一個城市的站點（通常也在物流園內(nèi)），然后，再裝到小車上，運輸至貿(mào)易商所在的倉庫。

零擔運輸跟整車運輸相比，雖然費用上會有所節(jié)省，但也存在一些詬病，比如：

涉及到多次裝卸，頻繁的裝卸車會增加貨損，導致貿(mào)易商的訂單無法完全滿足，此外，物流商要承擔貨損的賠償。具體動作是：送到起運點的貨站時，卸車，然后裝車到干線的大板車上，到達目的地后，卸車，然后裝車到小型配送車輛上，比整車運輸多了2次裝車、2次卸車。

專線貨站通常是車輛裝不滿的情況下不安排車輛發(fā)運，因為，少裝的空間，就少出來了收入，利潤當然比滿載時要少一些。如此以來，就會影響到送貨的時效。

散貨拼載，很容易串貨，怎么講呢？就是，有時候會漏發(fā)（少發(fā)）或者是將本應送給A客戶的貨物送給了B客戶，影響訂單的滿足率。

容易在貨站的環(huán)節(jié)，真貨被掉包，換成了假貨，所以，市面上是有一些客戶，為了保證貨物的安全性，寧可多花錢，選擇包車運輸，也不愿意采用零擔運輸?shù)男问健?/p>

貨物無法跟蹤，整車運輸?shù)脑?，因為車輛不會在運輸途中調(diào)換，因此，只要在車上安裝GPS就可以跟蹤貨物的狀態(tài)了，可是，零擔貨物，由于期間要換3次車輛，因此，很難做到實時的跟蹤。

好了，傳統(tǒng)物流模式咱們就聊到這里，下面跟大家聊聊離我們生活更近的現(xiàn)代化物流。

B2C模式下的現(xiàn)代物流

2003年，非典鬧得大家人心惶惶，超市和商場因為人群較為密集，容易成為疾病的重災區(qū)，大家為了個人的健康考慮，不得不嘗試從網(wǎng)上購物，再加上國家也在加強網(wǎng)購的安全控制，因此，在非典過后，京東、當當、淘寶等電商開始興起。因為，網(wǎng)上商城的模式是企業(yè)對消費者個人，也就是B2C的模式（Business To Consumer），這種模式跟B2B模式下的傳統(tǒng)物流最大的區(qū)別是，訂單量非常小，最小的單位就是一件貨物。

彼時的第三方物流服務商，正在興趣盎然地做合同物流呢，根本看不上這種新興事物，他們主要的考慮有以下幾點：

看不上。合同物流拉一車貨物，少則掙幾百，多則掙幾千，咱們大家都寄過快遞，發(fā)一次也才十幾塊錢，那點利潤對于三方物流公司而言，太薄了，兩者的利潤差距根本不是一個量級。

不愿投。合同物流的操作模式，比較簡單，就是把貨物從生產(chǎn)商的倉庫運送至貿(mào)易商的倉庫，而快遞的配送，一個整車可能要送幾十甚至是幾百家客戶，也就意味著有幾百個收貨點，那么，除了要在各個城市建立站點之外，還要安排人員做最后一公里的配送，這種基礎設施建設及人員的前期投入非常大，短時間內(nèi)見不到效果。

沒信心。電商剛剛興起，還是一個新生事物，三方物流商對于這個行業(yè)的發(fā)展前景沒有信心。

可能有的朋友會提出，不是還有中國郵政嘛，人家本身就是做快遞出身的（最早的時候是信件），可是，大家也都體會過郵政的服務，不敢恭維啊，對吧？所以，物流快遞能否做好直接影響著電商企業(yè)是否能做大、做強。當找不到合適的物流服務商的時候，以京東為代表的企業(yè)從2007年開始推動自建物流，同期，阿里巴巴的淘寶C2C平臺的興起（ Consumer to Consumer），也帶動了C端的配送需求。以“三通一達”為代表的桐廬幫在2005年至2007年期間快速發(fā)展，可以說是馬云成就了“三通一達”。不過反過來講，如果沒有“三通一達”，淘寶也不能在當時有快速的發(fā)展。

話說到此，咱們做一個簡單的思考，為什么當新興事物出來的時候，很多老的企業(yè)總是上不了車，抓不住機遇？我個人覺得，“損失厭惡理論”可以解釋得通，那么，什么是“損失厭惡理論”呢？

損失厭惡是指人們面對同樣數(shù)量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來的負效用為同量收益的正效用的2.5倍。也就是說，那些老的企業(yè)在面對新興事物時，他們會拿不做以前的事情所帶來的損失與做迎合新興事物所獲得的收益進行比較，因為新興事物存在很多的變數(shù)，風險厭惡使然，他們還是希望繼續(xù)做以前的事情來保持自己的收益率。

其實，除了物流行業(yè)之外，手機行業(yè)也是一樣的，比如現(xiàn)在經(jīng)常被拿出來做案例分析的諾基亞。還有一方面就是，擁抱新生事物的新企業(yè)，因為沒有過去的包袱，以前也沒有太多的家底，他們做事情的時候，會全力以赴，而那些老企業(yè)，因為還有老本可吃，即使嘗試去迎合新興事物，也只是盡力而為，因為他們給自己留足了后路，大不了，我們繼續(xù)回去干老本行。目前，對于那些擁抱新生事物的新企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)領域的龍頭公司，比如京東、阿里巴巴、谷歌、Facebook等，通常也不會自己單獨搞一個小公司來做這件事情，而是通過股權(quán)控制的形式去達成自己的目的。

等到第三方物流公司看懂快遞行業(yè)的大勢時，這個細分領域已經(jīng)高手如云，根本切不進來了。電商興起之后，快遞物流開始跟我們的生活連接的更近了，所以，現(xiàn)在人們對物流的了解，最直觀的就體現(xiàn)到了快遞上，他們認為，物流就是快遞，快遞就是物流。我想說的是，快遞確實是物流活動的一部分，但并不僅限于此。

快遞物流的運作模式，通常包括：

大倉管理，比如京東的亞洲一號，菜鳥倉庫，亞馬遜倉庫。

干線運輸，主要是倉庫到倉庫這一段。

配送運輸，指的是當?shù)貍}庫至各區(qū)域的分撥點。

最后一公里配送，指的是從分撥點到消費者手中這一段。

快遞物流或者電商企業(yè)所管理的倉庫，跟合同物流管理的倉庫相比，復雜程度更高，主要體現(xiàn)在：

首先，產(chǎn)品的品類多，通常都有上萬種甚至更多（合同物流的倉庫一般最多才幾千個品類），

其次是訂單數(shù)量多，貨量少，揀選難度大。

正是因為這兩點制約了倉庫的效率，才倒逼著一些企業(yè)研究出來了“貨物找人”的機器人揀選系統(tǒng)，其科技化程度比傳統(tǒng)物流要先進太多（快遞企業(yè)，其運送的貨物主要是小件商品）。

說完了快遞物流，還得說說“快運物流”，快運物流領域內(nèi)的公司，典型的代表是德邦、安能、天地華宇等，這些公司主要的服務對象也是以消費者為主。當然，也有很少一部分是企業(yè)，他們瞄準的主要是大件產(chǎn)品（恰好是快遞公司不做的），采用拼車的形式，多以廂式貨車為主。每個地方都會設立站點，站點采用直營和加盟的模式，這幾年，快遞公司因為在做快遞物流時已經(jīng)在各區(qū)域鋪設了網(wǎng)點，所以，依托現(xiàn)有的網(wǎng)點資源，也紛紛成立快運事業(yè)部，跟德邦、安能之類的快運物流企業(yè)展開了競爭。

其實，跟我們生活息息相關(guān)的，還有一種物流活動，它是基于O2O模式下的最后一公里配送。O2O指的是Online To Offline/Offline To Oneline，前者是線上到線下，即線上交易，線下體驗，外賣就屬于這類；后者是線下到線上，即線下營銷，線上交易（如順豐當年打造的“嘿店”）。

現(xiàn)階段，一些第三方物流企業(yè)和電商企業(yè)也開始展開了合作，也就是咱們現(xiàn)在所說的抱團取暖或者共生模式。電商企業(yè)看中的是第三方物流企業(yè)在B2B領域，即大倉至大倉之間的干線運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，讓快遞公司聚焦于最后一公里的配送，從而達到資源的最優(yōu)化配置。比如，今年6月8日，招商局集團跟京東集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方高層領導在會談中就提及了要在物流領域內(nèi)展開深度合作的意向。

未來已來，如何擁抱未來？我覺得最好的方式莫過于勇于創(chuàng)新，以變應變！

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